胜任力模型下的绩效管理体系,还是企业的

日期:2019-10-22编辑作者:澳门威斯尼人平台登陆

铝道网球领先的消费者购买和使用洞察市场研究机构凯度消费者指数(KantarWorldpanel)在较新发布的2013年四季度的报告中指出,中国城市居民2013年在快速消费品上的花费较上一年同期仅增长了7.4%,而此季度的市场回暖也预示着2014年中国快速消费品市场将会有一定的回升。报告指出,居民花费的增长仍远高于购买量的增长,反映了价格的上升仍是市场增长的推动力,而产品高端化继续成为价格上涨的原因。 在中国城市消费者中,95%的家庭使用现代零售通路(包括大卖场、超市、小型超市和便利店),其通路份额占到市场总体花费的42%。然而报告也表明中国消费者光顾现代零售通路的频次有所下降,导致该渠道在2013年增长放缓。同时,消费者开始更多地使用电商和保健美容专业零售商等的新兴渠道。这些渠道所提供的丰富的商品选择,更具优势的价格以及不同的购物体验,将对市场的发展产生新的影响。 在2013年,高鑫零售集团中在中国新开的45家大润发超市帮助其市场份额显著上升。相比于它的主要竞争对手,大润发的新店数量是较多的,2013年在中国大陆已经达到264家门店。大润发在东部地区进一步奠定其领先优势,帮助整个集团获得16.2%的区域市场份额。此外,在相对弱势的南部和西部地区也有不断的扩张。大部分国际零售商在过去一年表现不佳,面临了来自当地零售商强大的竞争压力,诸如永辉和步步高等。其中永辉的增长尤其显著,从两年前的区域零售商上升为足迹遍布全国重点区域的全国性零售商。很多本地的区域零售企业也更快地向原来优势区域以外的地区扩张,在未来几年可能会对中国的零售竞争格局变化产生巨大的影响。 凯度消费者研究预测2014年中国的快速消费品市场将比2013年有更高的增长幅度,同时揭示2014年及以后的几年零售市场发展的五大趋势。 更多的整合 回顾2013年,我们看到了越来越多零售业的兼并与收购,其中华润万家对Tesco乐购的股权收购使得其门店可以覆盖到22%的中国城市家庭,并使合并后的合资公司一举成为中国较大的零售集团。虽然华润系在顾客覆盖方面仍将落后于沃尔玛集团,但在顾客购买频次上凭借集团内多业态的优势保持领先。目前,中国排名前十的零售商占据了全国重点城市56%的市场份额,但从全国范围来看整个市场仍处于碎片化的状态,在县城级别市场只有16%的市场份额,兼并整合将是零售业竞争的自然规律,随着市场的不断发展和延伸,我们将会在下线城市里看到更多地整合。这也意味着我们在不久的将来可能看到在发达市场出现的影响力向零售商转移的现象。 多业态零售商的崛起 消费者为了满足自身多样化的购物需求往往会使用不同类型的零售商。零售商若要在未来的中国市场保持优势,就需要提供多业态的零售渠道以满足消费者日益变化需求。社区店、高端超市和电商都将会在2014年有所增长。我们也将看到,一些多业态的零售商通过现有品牌的延伸,并购或新品牌的建设扩大其份额。例如大润发在2013年高调推出的飞牛网,大举进军电子商务领域。 从区域到全国 我们在2013年见证了中国零售业格局的不断变化,一些像永辉这样的区域性零售业品牌从区域扩展到全国,并且这样的例子可能在2014年会越来越多。此外,零售业格局的变化也影响到很多主要零售商,其中也不乏一些因关注单店效益而选择关店。对于制造商来说,现在的当务之急是与那些有战略眼光并能保持高速增长的本土零售商们建立伙伴关系,从而及时受益于他们的业务范围扩展。 电商仍将保持高速增长 尽管电商相对快速消费品市场来说的市场份额还很小,但随着消费者在电商渠道购买更多的高端产品,电商渠道为整个市场带来了可观的增量。相比两年前的19%,在2013年全国已经有29%的家庭使用了电商渠道购买快速消费品,在一线城市的渗透率更是达到了惊人的46%。这其中1号店等B2C电商平台的成功对此发展功不可没,还有很多较小的电商品牌不断进入市场也对增长做出了贡献。随着电商们不断扩展其物流配送的能力和网络建设,中国中小城市居民使用电商渠道的数量将会在近年赶上大城市。而对于电商来说,其面临的主要挑战则是要知道怎样鼓励消费者在电商平台扩大购物篮,而不仅仅选择性地购买特别优惠的商品。目前,消费者在电商渠道购买快消品的购物篮里平均有5件商品,而在大卖场则有8件商品,这也折射出电商在提升购物篮大小方面仍有很大的提升空间。 中国的消费者会变得更加精明 凯度消费者指数2013年的研究显示,中国消费者的购买行为在不断发生变化。他们会光顾更多的渠道来选择价格较优的商品,购买相对划算的大包装产品,但同时也更多选择优质的高端产品。在2014年,随着消费者更多使用互联网和APP进行信息的搜集和比较,消费者可以轻而易举地打破信息的不对称性,做出更精明的购买选择。消费者们可以更轻松通过手机应用和互联网获取商品价格的信息并进行比较,甚至可以轻松地直接用手机进行移动支付。对于零售商来说,他们较大的挑战是应对消费者对价位和产品多样化更高要求的同时,保持自己的市场地位和销售增长。这一切也让顾客洞察变得尤为重要。成功的现代零售企业必须与供应商紧密合作,及时洞悉在新的营销时代下消费者购物行为并推动共同的业务成长。

铝道网】稳定型企业不断的提出人才战略并且把人才战略拉到一个空前的高度进行宣传,不管是企业真心实意的实际行动还是的炒作、自我标榜,这样的案例几乎随处可见。事实果真如此吗?那些所谓的人才在企业的架构中真的是那些宣传一样吗?仔细思考之后也许有很多答案。但是本文将从企业的实际需求和真实意图出发来直白的解读稳定型企业不断宣传的人才战略。很多所谓的人才其实在企业的眼中没有像宣传中那么被重视和不可替代。那些人才享受的实际待遇和尊重反而说明企业把他们当成了砖头,和宣传形成了鲜明的对比,更让人感觉是一场游戏一场梦,只不过很多的中了糖衣炮弹的人才,变成了自以为是的砖头,乐于其中而已。每当此时,我都从内心发出深深的惋惜,因为他们完意识不到这一点,所以自己也无法向企业的“龙头”去奋斗和发展,这个是不是危言耸听的拍砖,等你阅读全文之后再下结论。 稳定型企业核心高端人才引领企业战略布局发展,是企业真正的人才瑰宝 稳定型企业要系统运营,需要执行基础层面的人才,而战略型人才才能被视为龙头。稳定型企业发展的动力是什么?已经不是简单的市场份额和直接与竞争对手的正面PK。该类型企业较大的特点是:他们的进步更多地需要依赖战略性的布局来完成,较典型的案例就是柯达。柯达在布局创新的时候忽略了家庭数码的发展,较后导致了企业的没落,战略的失误较终让柯达这个的稳定型公司终结。而通讯行业的诺基亚、三星和苹果更是充分地说明了这一点,战略选择的不同会产生完全不同的结果:诺基亚出售、三星崛起以及苹果的高利润,让多少人在惊叹中沉思!究其根本,如此前瞻性的工作关键节点在哪里?这是高端人才智力实现的结果,普通人无法实现,只有无关痛痒的评头论足而已。只有真正的高端人才才可以领导一个高智力项目小组来完成这一艰巨任务。这样的战略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以实现。的稳定型公司几乎无一例外的需要借助外部智力,如奥美、罗兰贝格这样的专业咨询机构。如此,公司内部的智力是否可以对接就变得非常关键。说简单点,双方必须在智力和见解上面可以听懂对方,理解对方的意图。企业必须要通过内部的高端人才来对接这些外部的智力碰撞,不断去判断和完成转化,在内部系统中通过成型的基础人力资源去执行和实现。 稳定型企业里被系统分割的人才其实在本质上只是执行,是普通大众的可替代人手 看看稳定型企业人才的另一端,几乎是每一家企业都建立起完善的系统运行,而且大多又采取分割型的人才运营体系,将系统尽可能地拆分为不同的模块,然后再根据不同的模块来配备人员,让这些人员公式化地执行。也就是我们现在比较流行的说法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的国内品牌去挖取外资企业的人员后,发现并非想象中那么。泛家居行业里面有一个的品牌,科勒卫浴。该品牌是100多年的品牌,也是中国建材市场上较成功的的外资品牌,他的运营就如我们分析所述,所有的模块被拆分,大家都只是接触自己负责的单独一块,产品就做产品,甚至产品根据不同的类别再分类分组,产品的命名又由另外的部门来完成……只需要关注一个细节,不需要看到全部。企业不需要这种人才非常全面,只需要可以把各自负责的部分做到符合企业要求即可。在这种类型的企业就职,如果上升不到很高的职位,在一定程度上就如同一个文员,只是企业中的一块砖头而已。 稳定型企业的目标管理层人才,是企业的管理动线 龙头型的人才需要把握住企业的发展方向,让战略布局构建完整,避免企业在未来竞争中出现业务缺失,避免柯达、诺基亚一样的失误;而低端的砖头型人才是执行。但是连接二者的还有一个中间地带,就是企业的目标管理人才。他们能力没有龙头人才高端,却又明显高于砖头型人才。他们在企业战略布局构建完整之后,分管战略中的一部分,对自己管理部分负有管理职能,负有让该部分按时间、按质量、按标准完成的责任。目标管理人才肩负着企业实际运行的动线,不可以因为自己的管理动线流通不畅,影响整体战略。他们是企业人才战略中理解高端战略意图和实现战略目标的核心关键,这类人在长期的工作中将积累大量的管理经验,很有可能发展为战略型的高端人才。 企业本质就是一个盈利性组织,它肯定会算自己的人才帐本,只不过稳定型公司的人才情况可以充分解释不同类型人才在企业中的作用。这些作用同时也说明了人才在企业中的地位。反观所有企业的发展,稳定阶段的长期发展,已经不单单只靠采购、研发、生产,销售、渠道、品牌等因素,更关键的是战略布局,不可以在未来发展中在重要的选择上选错了方向,前文所述的诺基亚就是较典型案例,失去了智能手机的方向,让一个如此庞大的商业帝国失去了所有的光辉,而这些方向都在真正的高端战略人才手里,而非其他;目标管理人才更多的是对战略推动的管理,进行战略思想与基础执行人员的对接;其他剩下的人力资源仅仅是一部大机器转动的零部件。

铝道网】20世纪70年代,美国著名心理学家麦克利兰(McClelland)提出胜任力(Competency)理论。这种理论为企业的人力资源管理提供了一种新视角,胜任力也成为了人力资源绩效管理的探讨焦点。本文从绩效管理目标的设定、构建体系组织核心胜任力、开发和应用个体胜任力以及人力资源绩效管理体系的评估,讨论了人力资源绩效管理体系的构建问题。 一、胜任力与人力资源绩效管理的关系 胜任力直接影响着工作业绩的个人条件和行为特征,指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。从其概念就可以看出,胜任力与工作绩效关系密切。具体表现如下:靠前,通过被设定的标准测量,可以预测员工的工作绩效,进而对员工进行激励,并促使其能力的开发与提高;第二,胜任力的可区分性,可以按照不同的工作绩效划把员工分为或合格的不同等级;第三,动态性强,会根据企业的不同发展阶段和外界的影响因素进行调整。总之,胜任力一方面可以预测员工未来的工作绩效,另一方面它还是测评员工业绩的主要依据之一。 二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建 1.人力资源绩效管理目标的设定。胜任力角度下的人力资源绩效管理,主要是一个把员工个人目标和组织目标相结合,不断开发员工的胜任力,提高员工作绩效,实现组织发展的循环过程。 设定工作目标。首先提出绩效目标的是单位较高层,然后才是各层级依据组织的整体目标,制定出各层级的绩效目标,员工个体绩效目标是较后设定的。在设定过程中应把握以下几点:靠前,保持单位目标与员工目标的一致性,双方共同促进共同发展;第二,目标的设定建立在共信的前提下,才能有利于个人胜任力的激发与单位目标的实现;第三,目标的设定需遵循的“SMART”目标原则,做到简洁明了;第四,量化指标,个人绩效目标通常是设定2至5个。 设定发展目标。设定好工作目标之后还应确定发展目标,即是规定出相应的工作行为要求,方式是建立胜任力特征模型。步骤如下:靠前,绩效标准确定;第二,效标样本选择与获取效标样本数据资料;第三,数据资料分析与胜任力模型建立;第四,胜任力特征模型的验证。 2.构建组织核心胜任力根据哈默的研究成果,个人的胜任力影响与制约着组织胜任力的发挥,受其影响的因素有技术、动机、知识等。它的形成与组织目的、文化与结构相互联系的实践中。组织胜任力从更深层的意义上阐述了员工个体的知识能力水平、专长特长以及他们共有的学识。构建组织核心胜任力,需要将员工个体的知识技能、工作动机、努力表现、合作沟通等各方面的资源与单位战略的导向整合,经过提炼合并而成。若是把单位的成功因素并入、融合到组织核心胜任力中,将可形成高绩效的组织核心胜任力体系。 3.开发、利用个体胜任力获取、使用个体胜任力可说是提炼单位的胜任力。单位需要有计划地制定出相应的开发员工个体胜任力的培训体系,并要定期开展培训。通过培训提高员工个体获取高绩效的胜任力以及增强他们对未来环境的适应胜任力。培训内容包括:工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。重点要培训的是员工个体在特定职位所需的核心胜任力,在实际培训中,应该根据胜任力的结构层次采取相应的培训手段。外显性胜任力的提高,可通过传统的技能培训;提高内隐性胜任力,则需要专门的组织培训方法,即采用一些仿真程度较高的方法,比如采用现场学习、师徒制和情景模拟等,较重要的是要开发设计出一套适合员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。 4.人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容,但它通常被人们忽略,监控形式、评估量化,反馈结果等是其潜在包含的内容。在绩效管理实践中,绩效监控主要是为了保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务,它有四种方式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导通过记录并分析员工个体的绩效表现,给予员工针对性的辅导与鼓励,并改善员工个体的胜任力特征。绩效辅导环节是绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控的前提条件,高层管理者应充分意识到绩效辅导的重要性。 总之,胜任力模型在人力资源绩效管理中应用效果良好,它可促进企业与员工的“合作双赢”:员工绩效和胜任力可以增强,企业绩效和战略也得以实现。

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