管理是对人释放一种力量,企业家的十一大管理

日期:2019-10-18编辑作者:澳门威斯尼人平台登陆

1 银行保函的主要内容

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铝道网】企业管理往往被企业界的人士认为是对事不对人的事情,如战略管理、流程管理、薪酬管理、绩效管理、财务管理、营销管理、生产管理等,似乎惟独人力资源管理才是针对人的管理,这其实是一个误区。 管理对人的极端理解在我们出现问题发生争执的时候,会体现得更加淋漓尽致,而我们常说的一句话“我对事不对人”,恰恰是误区的根源。也就是说,我们总喜欢把人与事区分对待。“我说你这件事做的不正确,不是说你这个人不正确”,似乎也是这个理儿,但有谁会这么接受你的批评呢?因为事是人做出来的,说谁的事没有做好就等于是在说这个人有问题,也许是人品有问题,也许是能力有问题,也许是方法有问题,也许是态度有问题,总而言之就是人有问题。 其实,“人有问题”恰恰是人之内心所想,事情本身没有对与错,都是在人做出来之后才有评价,表面评价的是事,本质所指就是人。既然如此,我们是不是就可以认为管理者是人,被管理者也是人,即管理的主体和受体都是人,只有人才需要管理,事是不需要管理的,事只需要评价的。换言之,人可以主动做人、被动受管,而事只能被人所做,我们平时说管事其实管的并不是事,而是做事的人以及评价事情的结果,或者透过对事情的评价来评判一个人。 假若如此,我们就会发现,管理的本身就是一种力量的释放。管理者对被管理者施加力量,被管理者就会接受同样大小的力量,被管理者同时会回击以同样的力量,这就是作用力与反作用力,两者对等存在,缺一不可。 如果我们能体会出管理是一种力量,就能懂得为什么被管理者有时候没有执行力,有时候会惹管理者生气,这就教会了管理者该如何做管理。 被管理者没有执行力就是被管理者不能顺从管理者的意愿去做事情,可能有被管理者的素质与态度的问题,但问题还在于管理者施加的力量不够,所以问题主要在于领导。一个领导能同时管理几个人决定我们的管理幅度,有的人主张7个下属为佳,有的人推行扁平化管理以至于幅度远远超过7,但因为力量有限,被分散到大于7的人头上就没有了力量,所以也会导致下属执行力不强。管理的幅度与层级该如何设计就要依靠管理者的能力与素质,这是科学的根本,也是执行力之源泉。 下属有时候会惹恼上司,原因是管理者的施力方式有问题,就类似于我们对着坚硬的物体打了一拳却自己受伤了,因为出手有问题。当管理者对下属的管理不当的时候,下属的表现是给出一个刺激的反作用力。其实,任何一种主动的力量都会受到反作用力,而且一定是对等的,主体会不会因为反作用力而感受到疼痛,要看受体是受力之后处于静止状态还是直接传递力量。当管理者给被管理者施加力量,被管理者立即去做事情或者去管理他的下属,管理者就不会产生疼痛的苦恼,因为力量被传递,否则就是被下属激怒。 所以说,管理就是传递力量,要注意角度与方式,要研究受众数量,更要考虑被管理者的个人承受能力。无论如何,管理要学会借力发力,如四两拨千斤,才会有使不完的劲,力到功成。

保函的失效,一般情况下,超过有效期,即认为保函已自动失效;

铝道网】一、企业发展的平衡战略 企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。 企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是较为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。 二、控制好“微笑曲线” “微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。 从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。 “微笑曲线”是企业制造转为品牌创造较好说明方式与管理方式。 三、企业要有预见的危机能力 企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。 四、两种替代的危机 企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性,这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革,企业将面临灭顶之灾。西门子较早是做电报机的,IBM较早是做打孔机的,英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢?他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务,他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列,因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时,企业人才的及时更新,保持年轻化,就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平,是企业规避替代的较好手段。 五、看清流通业的未来 战略在一个企业的发展过程有多重要,几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己,有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时,企业总是为这个问题反复争论,与行业争论,与企业争论,与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生,以低端的建筑业起家,在金融业成势,历经20多年,在战略战争上打了多年,如今在流通业有得一席之地,皆缘于对战略管理的重视。 张宏伟说,创业者打游击战还可以,打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。 战略就是比别人看得清,看得远,看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上较大经济体,这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此,中国的流通业是较发达的,控制终端的渠道,就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业,一则牵扯制造业与消费环节,二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。 流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业,至少未来20年还有巨大机会。 六、要时时为企业体检 前段时间接触一家北京的体检公司,他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想,财报很难看,想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业,没有什么技术含量,进入门坎低,主要是靠低价格,团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上,还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西,没有价值链的延伸,以前他们也想过,但找不到具体的点,也没有办法进行实施。 象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检,以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构,要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人,他们走过无数的路,也知道各种路况,体检企业就如同赶路人,如何快速,如何便利的达到目地的,有了专家指路人,就可以快捷的解决问题,破解现在的困境。 大家想想,一个企业如果走错了路,那会是什么结果。 柳传志说,企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况,意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的较大软肋?比如:化妆品企业较大的支出费用是广告,软件公司较大的支出人力资源。那么,电脑公司较大的成本是什么呢?是元器件成本。而元器件是不断更新变化的,企业如果在速度上不提高,就是会失去应的竞争力。于是,当你深刻了解了行业本质,不可以抓住竞争的核心,从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件,实际上是速度的竞争。因为这样,速度成为了电脑行业的较大成本。 当然,要想拥有健康的企业状况,还要不断制定新的战略,就如前文所说的一样,规避行业替代的危机等等。 七、在战略高度上想清楚应对方略 张瑞敏说要让企业变成狼,就不怕竞争。那你如何才能变成狼,就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是:怎么想,怎么做,怎么赢。怎么想是如何才能成为狼,如何应对挑战:全球一体化的挑战,信息化的挑战,制定市场规则的挑战。怎么做?海尔的战略是“无内不稳,无外不强”内需外需都不放。怎么赢?海尔讲求“市场链”,每一个人都是SBU,以用户满意度为较大目标。 创新就是破坏,破坏就是创造新的平衡。 八、生物链 宁高宁先生提出这个观念,是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的,企业至少在生物链的高端“等钱”收,因为,从资源的占有,到资源的分配、信用制度、交易制度,再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来,形成了食物链似的规定,如此,你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力,可能是生产的方式与模型出了问题,市场配置环节都不需要你了,低端都没有,别说高端,这个企业就完了。 企业要设计自己的食物链,始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人,“等钱”的企业。 九、突然长大病 一个企业突然迅速长大,会患上肥胖病;一个人突然获得多种荣誉,会得高烧病;于是企业的治理结构,决策执行低效问题也随之突显,企业容易为短期利益发狂,看不到前进发展的路。突然长大以后,看不清方向了,容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业,在市场竞争主要是战略层面的竞争,一定要看清方向,做对事情,做好事情才是上策。 十、四位一体的发展动力 一个好企业首先要有文化,文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业,他的内心无所依靠,是很虚的。其次要有好的模式,这个模式是可以挎贝的,是在诸多行业经验中不断优化后,形成的自我发展模式,形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略,战略是你能做什么,不能做什么?在另一角度来看,它就是一种选择,是怎么做的事情。较后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起,要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。 十一、反向思考 一些约定俗成的规律是用来打破的,一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新,就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡,创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略,几乎所有的企业都在用,用到较后,价格是廉了,打价格战嘛!物美吗?实际上不是。价低物能美吗?实际上这是一种理想的状态,忽悠的状态,是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式,并不可能真正做的。 反向思考就是打破这种常规,在价高物美上作文章,并且还能上起市场的认同。这是力帆老总尹明善先生提出来的,企业要想有创新之举,必然要有反向思维。很多企业找别人没干过的事情干,举目望去,谁能找到现在还没有人干的项目。几乎没有。而尹明善是在别人扎堆干的地方找机会,他不怕人多,干的人多说明市场需要,机会就多,不需要你进行市场教育,就看你能否找到行业的关键点。尹老板就是摩托车多如牛毛的阶段切入的,从而成为了老大。

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担保的责任,这是保函的核心内容;应充分、完,较大化地明确规定双方的责任。以便一方违约时,另一方可获得经济赔偿;

承包商破产,倒闭。

投标人在提交标书时,应通过银行向业主开具一份经济担保书,即投标保函。它表明投标人有信用和诚意履行投标义务。其担保责任为:

2.2 履约保函(PerformanceBond/Guarantee)

2.1 投标保函(Bid Bond/Guarantee)

银行保函既有承包商通过银行开具的,也有业主通过银行出具的。因为国际招投标中,业主一方往往有主动地位,所以多由承包商通过银行开具保函。

2 银行保函的种类

合同及担保书的修订,适用法律等。

预付款保函又称定金保函,是承包商通过银行向业主开具的担保承包商按合同规定偿还业主预付的工程款的经济担保书。担保人向业主开具预付款保函后,业主才能根据合同规定,按合同总价的10%~15%预付给承包人,以便中标人购买有关设备材料等。其责任主要是承包商应在规定的期限内偿还预付款。预付款保函的期限由双方共同商定。预付款一般逐月按工程进度从工程支付款中扣还,而预付款保函的金额将逐月地相应减少,开具保函时应注意写明。

担保的较高限额和使用货币;

未中标的投标者可向业主索回投标保函,以便向银行办理注销或使押金解冻,

当工程监理认为达到竣工条件,并向业主移交工程,由业主发给竣工证书,才算正式竣工。承包商必须抓紧工程款较终结算,主动索回预付款保函和履约保函,尽早索回保留金并及时开出维修保函。

由于银行保函涉及到国际工程承包的整个过程,而且牵涉到一笔巨大的资金,因此在开具保函时,一定要注意保函金额和保函期限是否合理,同时要熟悉有关国际法律。

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什么样的绩效考核才是企业所需,市场营销数据

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