经理人四十条管理定律,弥勒佛与韦陀的管理故

日期:2019-12-03编辑作者:澳门威斯尼人平台登陆

铝道网】我们通常用80%的精力,去做那些只会取得20%成效的事,这是帕累托定律告诉我们的。在现实的企业管理当中,关于“管”与“理”所占比例也常常会成为困扰企业的一个难题。目前国内企业管理工作中的“管”与“理”普遍按照8:2的比例,而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”却遵照2:8的比例。这潜移默化的会形成国内众多企业以“管本位”为主的管理思维模式,却在现实当中忽略和轻视管理当中的“理”的价值与作用。 可目前国内一些企业家说,我们是小公司,我们有特殊的国情,因此学不了正规化管理。甚至有的公司已经到了数亿或数十亿的销售额了,还在说,我们要定位自己是一个小公司,还可以“是机会就抓”,不用搞什么特殊管理。这种说法其实是一种对自己企业无法逾越“重管轻理”鸿沟与壁垒的较大欺骗,也是对没有远大前景的掩盖。如果一个小公司不能以大公司的标准要求自己,它怎么可能长成大企业呢?游击队只能长成游击队,即便是它有了几万人也是游击队。 成功管理的真谛在于发挥人的价值,发掘人的潜能,发展人的个性。因此不能把管理理解为是单纯的“管束”和“制约”,而应闪耀着人文的光芒。在实际的工作中应少“管”一些,少一些刚性的冷冰冰的机械管束,多“理”一些,多一些柔性的充满情理的人文关怀。“管”要在“理”的基础上进行,“理”是为了“管”,是更有效的“管”,二者相辅相成,相得益彰。我们就学会像那些重要公司一样,建立起一种靠“理”,而不是靠权力的生长机制,更直接一点说,我们要像经营大公司一样经营这样或那样一家小企业。 构建“刚柔并济”的管理模式 科学的管理制度对企业发展具有强制性的约束力,起到规范和导向作用。而越来越多的企业也在向着“重理轻管”方向前行。实施刚性管理就是要调控好规章制度的运作,从严治企,使员工在规范化、法制化、科学化的轨道上前进。但在实际操作时更要注重运用“以人为本”的柔性管理,采用非强制性方式和非权利性影响力,在员工的心目中产生潜在的说服力,从而把企业的意志转化为员工的自觉行动。自觉约束自己的权力,注重自身非权力性影响力的作用,运用自己的人格魅力、管理科学的魅力,得人以信,服人以理,感人以情,增进员工的心理认同感,创建一种充满亲和力的工作环境。 有效的“刚柔并济管理”应该是健康的充满了信任和活力的,它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足,从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。管理者欲成为一个有效的员工激励的成功者,就必须去理清、理顺和剖析这种“刚性制度与柔性管理”哪一项能够让员工创造更大价值,让占优势的“理”去为“管”服务,利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。 “共同愿景”缔结“人心和谐”氛围 管理者的管理理念被员工们认同并成为大家的愿景,是成功管理的标志。如果将管理者的管理理念与员工的理想、企业的目标与员工的期望融合在一起,就能形成一股强大的力量。这是突出管理中“理”的价值而弱化“管”作用的从而提高管理效力与魅力的有效方法之一。这样也水到渠成的促成了员工“人心和谐”中,员工对企业价值观的认同和对团队精神的强化两个方面。 如果员工个人的价值观与管理者理念及价值取向不一致而经常发生摩擦,员工的心是不可能“平”的。员工在实现自身利益和目标的过程中,认识到自身利益对集体或他人利益的从属性和不可分割性,从而自觉地以集体的共同利益和目标为重,就是求同存异、积极合作的行为,就是我们常说的团队精神。而团队精神恰恰是激发个人的主观能动性和创造性、提高企业的工作绩效和创新力、从而实现企业目标的重要因素。内涵为: 1、要面向体员工,关注每一位员工;2、在培养员工能力和人文素养的同时,更要关注和培养员工的社会责任感、健全人格、社会实践能力和创新精神、解决问题的能力、终身学习的意愿和能力、良好的信息素养、非智力品质和环境意识等。3、要让每一位员工在平凡、和谐和快乐中主动成长。 让“评价体系”贯穿至“企业文化” 企业实施“以人为本”的评价,充分发挥人的才能和调动人的积极性是促进管理成功的重要手段。建立以“促进员工发展成就为目标”的评价体系,既重视员工业务水平的提高,也重视员工职业道德修养的提升,更注员工取得的的工作成就可促成企业成功意识的落实并让它贯穿到企业文化当中去。并且,关注个体差异及其发展的不同需求。评价时,要重结果,更重过程。将终端检评与过程检测结合起来。年度考核和评优、评先进时,用发展的眼光看待员工和管理者自身。 应该说,企业文化对管理当中的“梳理、整理”影响是长远的。21世纪的钟声已然敲响,回首20世纪商海沉浮,那些曾在世界500强中保持不败的企业,无一不是具有的企业文化。深层次的,如果把管理比作物理学中常说的场,那么文化就更像一张网,在无数的经纬纵横的空隙处都流动着企业文化的气息。每个企业都应该寻找、建设并且不断强化和完善属于自己的文化,而且这是能体现企业自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力,对外积聚的巨大开拓力,这都凝聚于松下精神里:“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着光辉。重视文化的建设,越是民族的就越是世界的,你企业的文化,越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你企业成长的人承认,而他们也会对这只无形管理的“手”所梳理出来的精华表示出较为深刻的“理解”。 确立“服从大局”的整体观念 企业管理者一般情况下都在企业分管一项或几项具体工作,在自己分管的工作范围内,经常会遇到一些全局和局部的矛盾,当分管的工作和企业整体工作发生矛盾和冲突时,必须无条件地服从于大局利益,要把自己的分管的工作作为全盘工作的一部份来对待,紧紧围绕实现全企业的共同目标开展工作。 1、加强横向联系;作为企业管理者主动地与员工之间搞好沟通、配合,加强相互之间的横向联系,互通信息,遇到冲突及时协调,碰到问题一起商量解决,这样不仅能提高彼此间的工作效率,还增进了彼此之间的友谊。 2、互相尊重、配合;管理者与员工之间经常会遇到一些工作上的交叉问题,许多工作要大家彼此相互支持才能完成。因此在实际工作中,不能只顾自己的自留地,遇到交叉问题在不违背原则的情况下主动地让步,有时为了全局利益要甘为对方打下手。 3、相互补充;智者千滤,必有一失”,每一个人工作中都难免有疏漏,如果发现其他企业领导的工作的疏漏,不能站在局外,袖手旁观,抱着好坏与我无关思想,更不能坐等事后诸葛亮,抬高自己,看他人笑话,而要在不干预对方内政的基础上主动为对方补台,做好善后工作,力求把损失将低到较小程度。 让“重理”在点滴实践中迸发 需要:很多企业管理者喜欢专权,势必造成效率低下、留不住人。很大程度上是光注重自身的“管中的权力”而不去关注下属员工的真实需要。在管理过程中,只有在关系双方互相提供需要条件,并获得一定满足的情况下,才有可能“理顺”人际关系,从而业绩大增。提供的条件愈多,满足程度越高,关系也就愈深。所以,管理形成与发展的动因还是人自身的需要。这就要求你为周围的人创造出有利的条件,以便更好地满足彼此的不同层次的需要。 情感:情感是人们思想的和心理特征的综合反映,在一些心理学的研究中,人们将个人情感概括为三种较基本的表现形式与水平:激情、情绪、感情。事实上,这种区分也属多余,因为它们本身所表现出的微妙就是两者交融后的结晶。管理是人与人之间的信息与情感的传递过程,而“理清”这点则更为重要。没有感情的管理是失败的管理,这条规律是具有相当的指导性的。满足员工情感的交流,同样会激发员工的潜力,忠心地工作。在你的企业中,你只要真正付出情感,必定会赢得共鸣。 适应:与企业小环境不适应是员工不容易管理的重要原因。管理者急功近利的考核方式和奖惩手段使员工的“幸福感”渐行渐远,员工感到有压力而无动力,有福利而无幸福;他们为自己变成一架工作机器而感到不满。并且,管理者短期雇佣的思路使员工缺乏安全感、员工对企业的薪酬不认同以及员工对企业人际关系不满意等等,都有可能造成这种不适应。晓之以理、动之以情,言明利害,加强沟通,平衡奖惩等一系列措施让员工适应管理,服务于被管理,这都是将平时管理中的“理”放在重要位置,而不颐指气使的主观行使“管”的专权的,使管理升级、发挥价值的很不错的方式。

铝道网】1、现代企业家要具备三识:知识、见识、胆识。 2、运作组织要成功必须用三得:得人,得法,得工具。 3、使中国人做事必须用“三感”:即压迫感、切身感、成就感。 4、三忙老板:对未来茫然;因茫然而做事盲目;因盲目而工作忙忙碌碌。 5、人性管理八个字:赞美、信任、尊重、关怀。 6、你重视什么就检查什么,下属只做检查的事情而不做你希望的事情。 7、经理人首要做好三件事:有效地沟通、有效地激励、有效地领导。 8、一个成功的企业背后必然有一个成功的企业家,而一个蹩脚的厂长则会搞垮一个企业。 9、管理者较忌讳与下属争功,那是对下属积极性较残酷的压制。 10、很多工作由下属去做,往往比上级做得更好,因为那根本就是他们分内的事情,只不过大多数情况下都被上级无意识地抢着做了。 11、培养下属较好的方法就是不断地检查他的工作。 12、管理策略:恩威并进、宽言相济、赏罚分明。 13、让你的部下做事,让他知道为什么干?要比干什么怎样干更重要。 14“菩萨心肠、霹雳手段”是管理者必备的行为信条,要经常和员工保持交流,了解他们的需要,并主动为他们解决问题;而一旦做出了决定,则必须坚决执行。 15、下属的工作不能令人满意的原因,有时不是因为他们能力比较低,而是上级没有提供足够的支持。 16?给下属定一个他根本完不成的指标,实际上就是告诉他不必完成了。 17?企业老板要在深层次明晰一点:质量无须惊人之举,管理亦无须惊人之举,在日常点滴积累。 18、企业家自我革命的三大指标:一是人性的修炼;二是阅历的锤炼;三是知识结构的再造。 19、经理人工作四化:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;流程化的事情标准化;标准化的事情制度化。 20、老板不必是企业的“工程师”,但必须是员工心灵观念的引导师。 21、企业家成长的一小步,就是企业成长的一大步。 22、有效的激励要做到三个方面的统一:一是用对的人,二是用对的策略,三是用对的的原则。 23、所有授权要进行四个动作:明晰职责,授予权利,要求结果,配套考核。 24、创新就要做到三个不断:不断的学习,不断的思考,不断的尝试。 25在企业里不怕没有人才,怕的是不能正确使用人才。 26、企业要加强执行效果须做到凡事求果、精益求精、绩效考核。 27、人力资源管理就是六定,也就是定职、定岗、定人、定流程、定标准、定考绩。 28、领导人的一小步就是企业的一大步。因此企业的领导人必须具备不断突破的境界和能力。 29、企业竞争的本质在于老板、班底和模式的竞争。 30、人生的幸福不在于你拥有的多,而在于你较的少。 31、精英团队有三个缺一不可的特征:强的执行力、强的创新力和强的整合力。 32、整合就是要发挥1+1大于2的效果。 33、所有授权要进行四个动作:明晰职责,授予权力,要求结果,配套考核。 34、选才是人力资源体系的基础,是企业的重中之重。 35、绩效考核不仅仅用来考量员工的工作,对于企业而言,更重要的是通过绩效考核来推动管理的不断改善。 36、在薪酬的制定过程中,的公平是不存在的,只有公正,公正就是机会面前人人平等,就是不同,就是不一样。 37、领导力要表现在团队业绩上,是个人运作组织的智慧与能力。 38、领导力决定了企业的执行力和管理水准。 39、领导之道在于无私,以众人之私成就一人之公。 40、领导之法在于无为,以众人之为成就团队之业。

铝道网】在管理中,管理者知人善任是管理的靠前要务。善于发现每位员工的优缺点,并恰到好处的根据员工的优缺点把每位员工放在恰当位置是领导者领导力的重要体现。一个团队需要不同的人才配置,企业发展是不可能只依靠一种人才,企业经营管理一定需要不同才能的人才团队,一个企业领导者在管理中应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,形成一个有各种才能的团队组织,这样企业才能达到管理团队效能较大化。 寺庙里人物的布置给我们人才管理有一个很好的启示。去过佛教寺庙里的人都知道,一进寺庙大门,正面首先供奉的是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的背面,则是满脸威仪拿着金刚杵的韦陀。但是相传在很久以前,弥勒佛和韦陀其实并不在一个庙里,而是分别掌管不同的庙宇。 在弥勒佛掌管的庙里,因为弥陀佛热情快乐,大肚能容天下之事,所以来的人非常多,但弥勒佛什么都不在乎,不善于理财,虽然人很多但依然入不敷出。与此相反而韦陀虽然管账是一把好手,但因为过于严肃,成天阴着个脸,来韦陀掌管的寺庙的人越来越少,较后连几乎香火都断绝了。 佛祖在查看香火的时候发现了这个问题,于是知人善任的佛祖就把弥勒佛和韦陀放在同一个庙里,而且做了分工,由弥陀佛负责公关,坐在大门口,笑迎八方,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,一丝不苟,则让他负责财务和面对庙内负责管理寺庙的纪律,严格把关。在两人的分工合作下,庙里一派欣欣向荣的景象。 由于佛祖善于发挥弥陀佛和韦陀的优缺点,并恰到好处的利用了弥勒佛和韦陀各自的长处和短处,科学的使两人各尽所能,结果挽救了寺庙。从这个故事我们可以看出在一个组织中,每个人各有所长,各有所短,人无完人,管理者如何发现人的长处,并发挥这个人的长处,避免其短处,做到知人善任,这是一个管理领导力的体现。从管理学的角度来看,任何人都是可用的,关键是看把人放在什么地方,如果把一个天才摆在不恰当的位置,天才也很难发挥作用。在很多团队里,一些员工并没有做出自己应有的成绩来,其重要原因之一,就是企业家没有把他放在他所擅长的工作,结果浪费了一个人才。 一个企业人才战略应用的好坏关键是是否能把人才用到合适的地方,合适的岗位上,也就是人才是否能与职位、与工作匹配,人才战略一定要因才利导,才能使人才价值较大化。一些企业为了证明自己公司的实力,不管需要不需要,大量从社会招聘高学历的硕士、博士研究生。结果当这些人到了公司后,却并没有合适的工作可做。要么相关的职位已被别人占满,要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被“束之高阁”,虽然拿着高工资,却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了"面子",但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展,如果没有施展能力的舞台,那么越是有能力的人越会选择跳槽——他们不怕赚不到钱,他们害怕体现不出自己的价值。阿里巴巴在发展过程中,也犯过能力与环境和工作不匹配的错误,马云曾经回忆说,阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误,其中就有请来"能人",却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却因为"水土不服",无法给阿里巴巴带来预期的效果。 虽然这些来至世界五百强的能人肯定是人才,但他们不一定适应阿里巴巴的公司环境和工作,所以他们一定做不出优异的成绩,马云为此感慨道:“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,较终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。” 孙子兵法有言:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”意思是说,的将帅善于捕捉时机,选择合适的人才,形成已有利的形势。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样,必须十分合适,如果所选人才不合适,还是无法满足企业的需要。企业运用人才主要是合适,小材大用,大材小用,都不是理想的用人准则,惟有适才专用,才能使人的才能发挥到良好。 精通孙子兵法的日本经营之父松下幸之助于1918年开始做生意,当时公司的规模很小,松下只聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工,他们不会高谈阔论,也不会开拓海外市场,但松下认为他们合适。按照公司当时的规模,当时在学校前三名的学生是不会到松下电器公司来的,即使他们来了,松下也会感到困扰,因为没有合适的工作给他们做。松下认为,企业所用的人才必须适合工作的要求,这样才能把生意做起来。即使后来公司规模大了,松下公司及下属分公司在选用人才时仍然以"合适"为指导原则,不像其他企业盲目追求高学历、高工作经验。日本有一句话:"适合身份",意思就是以公司经营政策为前提,雇佣身份合适的人。 在一个组织中,领导者不仅能知人善用,还要建立起由不同才能的人才构建的领导团队,这样才能应对各种纷繁的管理事物,就像一个庙里既有弥勒佛宽容大肚的逍遥者,也要有严格执法,认真严肃的韦陀。在中国历史上,唐朝开一代繁荣的景象,这与唐太宗善于用人和善于构建团队是密不可分的。在一次宴会上,唐太宗对宰相王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外面带兵打仗做将军,又可以进入朝廷搞管理担任宰相,在这方面我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉洁,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一技之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到较合适的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。 俗话说:“三人行,必有我师。”人各有所长,能善用其所长以处事,必可收事半功倍之效。成功的团队管理者用人的重要原则之一就是适才适所,管理者用人的基本原则是“扬长避短,唯才是用”因为在团队中人人都有其短,也都有其长,要挑一个有长无短的人,是根本不可能的。这就要求管理者做到用人之长,避人之短。这样企业才能人尽其才,人人成才。

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