完美营销并不完美诊断处方,风险导向审计实务

日期:2019-11-18编辑作者:澳门威斯尼人平台登陆

铝道网】“完美营销”不完美 张经理可谓临危受命,他从一家商业公司跳槽来到K药业,起初担任公司的营销副经理,原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会,成为营销总经理。这让张经理又喜又悲,喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理,悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”,原来这位经理早有跳槽的想法,近两年有“欺上瞒下”的行为:赊销严重,很可能造成一部分死账;任人唯亲,自己人与合作者达成默契,从中渔利,造成一些账目不清;产品政策混乱,“一锅粥”现象严重。 张经理接任后首先分析产品结构,经过一段时间的梳理后,向高层提出了自己的想法:将营销部门一分为二,自己选择了6个产品重点操作,其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责,他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。 K药业高层经过分析后认为,张经理对产品分析透彻,有自己独到的想法,加上他新上任不熟悉K药业的历史背景,不插手一些问题也好,重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望,给予了张经理很大的支持。 “完美营销”风暴 张经理精简人员和产品后,果断打出了“完美营销”的旗帜,将6个产品一分为二,3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药),3个产品主攻第三终端市场(感冒类药、消炎类药、腹泻类药)。事实上,K药业有近40多个产品,以同类产品居多,张经理选这6个产品的原因是:他认为高端市场应以新药为主,尽量不与其他产品冲突,这3个高端产品就符合这些要求,3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突,但仍旧算是“上等药”,重点主攻卫生院和社区诊所。 同时,他开始加强“管理”:市场部、财务部、销售管理部人员必须力以赴地支持销售人员,一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善,奖励措施等向销售人员倾斜。 配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络,短短的半年时间内,独自营销的6个产品初见成效,较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨:采取现款制度,避免产生死账;产品政策公开化,避免营销人员截留客户的应得利益,加之奖惩严明,营销人员干劲十足,赢得了高层的认可。张经理也有些得意:完美营销风暴正在演绎,销售指标正在节节攀升。 “完美”之下有缺陷 然而,在这半年的时间内,一些问题也逐渐暴露出来:原来的财务账目并没有因为完美营销而消失,张经理的一些客户有老账未清,清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理:“某些客户欠账不还,你们却和他们打得火热,没有道理。” 张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售,忽视了管理人员,无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念,节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务;有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址,让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击,他们认为自己“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”,有点划不来,开始故意刁难销售人员,管理与销售矛盾渐出。 而且,张经理认为“完美营销”只是营销,忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通,“断链”情况经常出现,一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议,张经理总找各种借口不参加,在他看来,他只负责销售,“生产”和自己无关,一旦出现问题,他便向总经理诉苦,导致各部门的关系越来越紧张。 不过,在张经理对“完美营销”的过度关注下,产品销量上升,高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”,在他的干预下,一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。 “孤独的大军”还在前行 2年后的一天,张经理接到通知,高端产品某心血管新药停产半年,原因是生产技术存在问题,不得不进行技术攻关;同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼,区区6个产品就去掉了2个,如何继续操作?K药业高层决定重点开发第三终端,重新对产品“洗牌”,划给张经理8个产品重点操作第三终端,其他仍由新营销部门负责。 张经理有一种被抛弃的感觉,因为第二次“重组”时,领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上,各相关部门针锋相对,言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他:“有的产品脱销,我们得到的信息不真实,导致正常生产,影响了销售;而某感冒类产品却不按市场需求报划,导致100多件产品接近效期,只能报废,损失谁来担?” 考虑再三,张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场,仍旧提出了“完美营销风暴”的口号,希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是,他又接到了一项新的任务:原来的历史遗留问题由他承担一半,再次给他配备了相关人员,成立了清欠组,K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼:到底是销售,还是清欠,这是个问题。 [诊断] 王高俊:职业经理人太职业 本案在行业内比较典型,张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念,但在实施过程中却发生了各种问题,这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义:“职业经理人是一类彬彬有礼,懂得妥协,懂得怎么与合作者谋求利益,而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源,职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲,笔者认为,张经理应该重新认识自己,灵活处理问题。 职业经理人在进入公司之前,应该充分了解企业的实际经营情况,在和公司领导沟通时要多说办法少说理由,多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来,然后分清历史责任,给总经理提供一份自己的操作方案,因为从总经理的角度来看,如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题,那是较好的。所以,张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误,即不敢承担责任或尽量少担责任,大不了拍拍屁股走人,有了成绩是自己的,事情做不好就说是历史原因,正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍,导致后期执行苍白,毕竟问题总是需要解决的。 不全是张经理的错 张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。 从张经理的角度来看,原因有二: 1.趋利避害。趋利避害是人的本能,是绝大部分人几乎一切行动的动因。 张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作,将棘手的清欠工作甩出去,一门心思在新的领域快乐发展,这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错,关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水,不理会客户问题继续合作,无条件牺牲管理人员xuexihr.com的利益,不注重与其他部门的沟通,“自扫门前雪”等做法,都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候,痛苦的联盟就自然形成了,利益链重构成为必然,“独阳不长”,“完美”的快乐自然不能持续。 2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力,尚属于营销专业人才,进入企业6个月后被推上营销总经理的职位,但领导力还不足。张经理的领导力问题,主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业,本身就有思维转变的问题;再从营销副总提升为营销总经理,所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下,就会出现我行我素的状况,只顾自己,只想着自己的“一亩三分地”,待周边环境渐变以致于突破临界点,自己又焉能保全。 从组织的角度来看,也有两点原因: 1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致,完善制度,并切实落实,可以避免或减轻上述现象。张经理到位后,营销制度建设有所加强,其他配套制度并没有与之同步,“一切以市场为重心”的要求只是短期的,长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。 2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会,工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”,恐怕也不一定仅仅是品质问题,“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的,与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后,企业在绩效管理方面的举措,恐怕是没什么举措,因此,就算产品卖得再好,也会突然出现“技术”问题,也会没有理由地“停产”! 三是从总经理的角度来看(其实总经理的问题较大)。首先,总经理没有形成现代管理思路框架,管理手段较为原始;其次,内部沟通体系不完善,属于集权式管理;再次,决策草率,在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上,负有领导责任。 [处方] 王高俊:完美要有全局观 张经理在经过这些挫折之后,必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报,重新认真看待这些问题,并拿出具体的解决措施,让领导理解和认可后逐步解决。其实,总经理不一定要他完全解决这些问题,也可能只需要他把现状做一点点改进而已。 1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际,在战略上争得主管领导或总经理的认可,在战术上需要各级营销人员的认可和配合,在实施中需要得到其他部门的支持和帮助,在考核上要做到公平、公正、公开,此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。 在此,笔者给张经理推荐一种考核方案,以有效化解销售策略执行的困难:把考核方案中的奖金分配分为三个部分,一是过程激励,二是利益均衡,三是额外惊喜。具体做法是,在设定年度考核方案时关注被考核人的过程表现,包括销售业绩、回款情况、团队配合、与其他部门的配合情况等,执行严格的考核细则和评分,根据公开评分决定奖惩情况,月度或季度兑现;拨出一部分奖金奖励后勤人员,就算是作为一种福利,也可以从心理的角度做到利益均衡,让大家团结一致;在绩效考核方案中再增加一项“突出贡献奖”,用于奖励销售系统和后勤系统有突出表现的个人,做到统筹兼顾,为“完美营销”战略的施行带来“人气”,可大大降低执行的难度。 2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品,张经理对产品的分类目的比较明显,只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫,毕竟目前工商合作的追求是利益,合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看,如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等,较大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题(产品滞销、应收账款、呆账死账等)的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱,他就会优先给你付款,优先选择你作为优质合作伙伴,优先选择你的产品作为主打产品等,这样既可以保证营销策略的顺利实施,还可以帮助企业尽快解决遗留问题。因此,张经理必须对自己的产品进行分类管理,找出几个主打产品,制定合理的利润空间,吸引客户的眼球,并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施,让客户享受到和你合作的甜头,其他产品作为补充,形成一个完美的产品线,并让客户持续认可,较终全盘接受“完美营销”观念,只要客户能接受这个观念,公司内外部矛盾就不难解决。 张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”,在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性,在定位上要制定合理的产品营销策略,在选择上要寻找较佳的产品通道,在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性,在服务上要建立良好的售后服务体系,在收款上要注意各种收款技巧的运用,这样“完美营销”才会日趋完美。 凡我所见,皆为客户 既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展,那么问题总是要解决的。 1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任,不仅推动第三终端市场发展,还要解决其他市场问题,“清欠”工作两年前没做,一个轮回下来,现在要做那就做吧,没有什么好忧郁的。痛苦总是有的,不自己化解痛苦,快乐永远“完美”不起来。 2.完成领导角色转变。销售负责人除了要做好销售之外,还担负着组织内部沟通的重要责任,协调各方工作,让销售部门获得内部组织体系的较大支持,将是“完美营销”真正“完美”起来的重要因素。客户不仅是指销售的客户,内部人员一样是销售的客户。只有张经理树立“凡我所见,皆为客户”的思想,才能真正从心底里重视内部沟通,从心底尊重组织其他部门人员。“功夫在诗外”,非销售工作又何尝不是在做销售。 3.推动企业进步。既然打算留下来,张经理就要积极直面企业的种种管理问题。打开心结,重构信任,积极提供建议,推动企业完善相关管理制度、流程,改进绩效管理体系,为企业和谐、持续进步夯实基础,艺术性地辅佐总经理将企业做大、做强。

铝道网】如何降低风险是我们管理和经营的一项重要内容,特别是审人员更要从风险审计入手,它要求审计人员评估财务报表重大错报风险,设计和实施进一步审计程序以应对评估的错报风险,根据审计结果出具恰当的审计报告。 一、风险导向审计的模型 风险导向审计有两种模型,一是以传统审计风险模型“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险”为基础进行的审计称为传统风险导向审计模型。二是以“审计风险=重大错报风险×检查风险”的模型为基础,以被审计单位的经营风险为导向的审计方法称作现代风险导向审计模型。现代风险导向审计模型在1990年代后期开始,在国际社会逐渐推行并被审计理论与实务界接受的。 二、风险导向审计在企业经营风险中的应用 企业经营的好坏直接关系到企业的生死存亡,因此,应按照审计程序来进行分析和测试企业的经营风险。 例如:某有限责任公司2007年12月31日、2008年12月31日、2009年12月31日,产品销售及存货余额如下:2007年 12月31日产品销售收入58120;2008年64700;2009年83640,存货2007年12月31日19160;2008年24710;2009年30070。其中原材料2007年12月31日19000;2008年24510;2009年29860;产成品2007年12月31日160;2008年200;2009年210。 从以上数据可以看出,本公司存货余额较大,但原材料的余额比产成品的余额大得多,原材料是否为高额储备状态呢?审计人员按照一定的审计程序,分别对照2007年1月、2月,2008年1月、2月及2009年1月、2月的采购计划及需求订单进行测试,测试结果如下: 从上表可以看出,原材料一直处于超额储备状态,这将造成什么后果呢?我们通过对机会成本、仓储费用、变质损失及运输费用进行测试分析,得出如下表所示结论: 三年的合计损失1132(265+336+531)万元,损失是非常巨大。由此可以看出,通过对经营风险的分析测试,可以及早发现问题,提出降低经营风险的策略和方法。本公司的存货储备过高增加了机会成本、存储成本及运输成本,应该大规模削减采购计划,降低存货量,降低成本,从而降低经营风险。 三、风险导向审计对内部控制制度的管理和应用 例如中信泰富有限责任公司在澳大利亚西部经营着一个铁矿,为此,公司需要以澳元购买设备和供应品。为了减轻外汇波动的风险,从去年起,在没有经过董事会授权或集体决策的情况下,中信泰富某些管理人员开始购买澳元的累计外汇期权合约进行对冲。中信泰富在公告中宣称,9月初,公司察觉到合约的风险所在,于是中止部分合约,实时损失8亿港元。而按照目前澳元兑美元的汇率计算中信泰富手上尚未中止的合约,账面损失高达147亿港元。 2008年10月21日,中信泰富集团发布公告,宣布因外汇期货交易亏损超过150亿港元。 截至2008年10月23日,随着澳元的不断贬值,中信泰富的亏损达到177亿港元。自2008年10月20日中信泰富发布正式公告的3天内,中信泰富股价剧烈下跌逾77%,股价从公告前的14.52港元一度跌至4.35港元,股价跌至自1991年1月以来的低位,中信泰富市值损失共计已超过200亿港元。 1、审计人员对其进行了风险评估分析,得出如下结论: 追求杠杆交易的高利润,忽视风险。 中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易。 中信泰富在报告中称购买的累计期权是为了对冲外汇风险,根据公司预算,泰富每年需要16亿澳元,而其买入的外汇合约为90亿澳元。这说明泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险,而是为了谋取暴利。 2、审计人员对其进行了风险控制活动分析,得出如下结论: 授权有问题或是涉及欺诈。有关重要岗位人员没有经过批准,擅自办理事关公司生死存亡的重大业务,其集团财务董事在未经主席批准下,进行有关外汇交易。授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 董事会对公司的重大决策缺乏监管。公司对于重大的业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策,而其公司对外汇交易完由某些人说了算。 由以上原因可以看出,中信泰富有限责任公司没有认真进行重大业务风险评估和风险控制,其外汇交易大大超出了本身风险承受能力,导致公司出现了巨额亏损。所以应全面分析测试每一个步骤所存在的风险,提出降低风险的策略。

铝道网】业务再强的“师团长”,也需要有个“好政委”替他把关。 在职场中,未必“忙人”越多越好。有时候,“闲人”也会“大显神通”。 所有的老板都会关注一个员工工作量“满负荷度”的问题。这本身是一个较基本的管理学课题,并无差错,但如果将其“化”就会有失偏颇。因为可以肯定地说:对于体员工来讲,不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是“一片繁荣”的高效率景象,老板就会开心、满意,这是一个“低级”的思维方式。因为,俗话说“越忙越乱”、“瞎忙”,人在忙的时候往往是忘记了“效率”二字的(就是说,“忙”的时候往往是“乱”的),往往是“疲于应付”的,使出吃奶的劲儿“弄完就行”。所以,“忙”的时候十有八九效率是低的(至少是非常容易陷入这种局面)。 我公司较重要的业务部门初始时只有一位女经理,可是经过一段时间发现她实在是忙不过来,部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理,以为情况会有所好转,但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交,而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决,反而有“愈积愈多”、“越演越烈”之势。情急之下,公司只好又为他们配备了两位“全脱产”的经理助理,以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是,结果却令人极为失望——该部门的“领导”从一位变成了四位,尽管每个“领导”从上任伊始就会立刻成为“忙碌之身”,但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。 我百思不得其解,只好采用较原始的“盯梢”的方法,一对一地“近距离”观察这几位部门领导的工作过程,想从中看出一些端倪。 经过几天的“贴身跟踪”,我终于发现了“个中奥秘”。 原来,这几位部门领导根本没有履行任何的“管理职能”,他们的所有精力,都被一些业务琐事所占据,令他们疲于应付,无暇他顾。 他们的手机总是一天24小时响个不停,所有大小琐事,员工都一律“推”到他们这里寻求解决,而他们也总是“来者不拒”,颇为“尽职尽责”地一一予以处理。他们就像是一个个的“救火队员”,哪里出了问题就靠前时间“飞”到哪里。他们总是亲自“灭火”,却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法,更不要提去落实这些方法了。因此,所有的问题都得不到根本的解决,不停地重复发生,而他们所能做的事情,也只能是不停地重复“灭火”。虽说把自己累个半死,四周却依然是“火情四起”,令他们“身心俱疲”。 简单点说,这是一种典型的“治标不治本”的管理方式。虽说意识当中也明白“治本”的重要,但是,仅“治标”这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间,根本没有多余的精力去“治本”了。到头来,尽管表现得“极为敬业”,却也只能落得个“有苦劳没功劳”的结果。老板不满意,自己也沮丧。 相信我公司的这种现象绝非独有,在许多其他公司也会是一种“日常风景”,所有的管理者们都不会陌生。 因此,总得有几个“不忙”的人,在一旁静静地看,静静地发现问题,静静地思考,静静地想解决办法。总得有个人静下来,不能都是“忙人”。静下来的人耐心观察一个星期,解决一个问题,就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以,这样的“静”不是一种效率的浪费,或者是养了“闲人”,相反,这样的“静”与“闲”恰恰是为了保证“高效率”的实现。当然,这样的人素质一定要高,素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选,要通过长期观察进行资格判断。否则,就会有养“闲人”的风险。 所以,我认为,所有的公司,甚至于所有的关键部门,都应该有一个“闲人”。他们主要负责“管理”的工作,必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然,他们对业务要有深刻的了解,但是又绝不受制于业务(具体“业务”可由其他的专人去做)。他们只须负责在一旁“冷眼旁观”,发现并解决问题就行。而做这样的工作,他们需要“时间”,所以他们必须要“闲下来”。受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的,闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍,从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。 如果我们想起部队上的“政委”一职,就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的“师团长”,也需要有个“好政委”替他把关。否则,多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。

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