迅速缓解员工懒惰,管理模式

日期:2019-11-12编辑作者:澳门威斯尼人平台登陆

铝道网】中国成功企业在继承中国管理传统和吸收现代管理科学,传承、融合、创造的管理实践中,已经初步显现出某种具有“中国企业管理模式”的创新特征。这种管理模式创新可初步概括为“中体西用”,即在中国人组织管理中通行的目标整合、制度规范的内在逻辑支配下,包含了部分相容的西方现代管理体系和方法,体现了至今仍有现实价值的中国传统观念和意义的管理类型。 “中体”之所在 “中体”意指组织管理的社会侧面,即管理中支配思维方式、价值导向和人际关系通行规则的部分。在组织管理中,“中体”的具体体现主要如下。以组织长久生存为基本目标,综合内外技术、经济、社会要求,利用当时环境提供的时空限度和可能,谋求组织发展的环境应对方式。这与西方相互对立、制约的环境下,追求职能性、功利性目标,遵循“丛林法则”的发展方式形成鲜明对比。综合平衡、局为重。形成以社会政治侧面统领全局,首先关注全局的稳定,在平衡各方力量、稳定全局基础上求发展的整体管理风格。不是以单一的、职能性的功利性目标为主。以“求同存异”、“中庸和合”方式对待和解决分歧与问题的管理风格,而不是“明辨是非对错”,矛盾对立中压倒或战胜对方的竞争法则。依靠身份、背景、渊源、家国情怀、情义,依照“情、理、法”逻辑维持的人际关系格局。这与西方工具理性,“法、理、情”逻辑大异其趣。道德规范、职能操守、信仰追求集于一身的个体塑造—激励方式。这与西方个人生活、职业操守、宗教约束各自分立的空间又有所不同。以“执经达权”、“通权达变”方式应对和适应变化的动态管理风格。如此等等。 “西用”的空间 “西用”意指组织管理中技术侧面、经济侧面的必然性、法则和提高效率效用的有效手段。工业化和资本主义进程使得“西用”意义上的科学方法获得充分发展,成为市场机制中运行规则和企业组织的基本目标,甚至成为较重要的价值。总体看来,“西用”是一套反映技术必然性和资本逻辑,以提高效率、增加效用为功能,服务于“丛林法则”下扩张和征服目标的形式化规则体系和科学方法体系。 目前阶段,中国企业管理中“西用”实际发挥作用的范围和程度,因企业类型和发展阶段不同而存在很大差异。以基本完成现代企业制度改革、发展到一定规模、成为行业领先者的大中型国有企业和发展到一定规模的民营企业为例,“西用”主要体现在以下方面。在具有中国特色的社会主义市场经济体制框架内,建立在遵循资本逻辑基础上的现代公司治理结构与中国政治、行政、经济体制约束双重制约下的企业基本制度安排。这种企业制度,与西方自由经济体制下的企业制度在合法性制约的方式和资本逻辑制约的程度上,都有很大差异。企业发展中在不违背中国“合法性”约束的前提下,对市场环境中有限的资本规则、竞争逻辑的遵从和熟练运用,其程度与西方发达国家不可同日而语。在生产作业流程和技术、信息化系统和技术、物流供应链技术、资金管理和资本运作逻辑、营销组织与技术等反映技术必然性和效率效用法则的组织管理理性侧面,除了背后的驱使力量与西方企业有所不同以外,方法手段本身没有大的差别。反映组织管理社会侧面一般性内容的制度规范的形式化应用,如“官僚制”运用本身。一定程度上的就业制度、职业规范、人力资源管理等方面的“西用”。如此等等。 “中体西用”,即中国式管理,实质上是体现中国精神和意义指向的,采用具有相容性的现代西方管理体系和方法,以中国人组织中通行的社会性目标整合和制度约束机制实现管理的组织管理类型。其中,“西用”的内容有不同程度的应用,原因在于其背后的目标和意义指向与“中体”的相容性。有些目前阶段不相容或部分相容的组成部分,在实际应用中就会受约束或大打折扣。如有关个体自由独立,有关效用、效率逻辑的作用程度等。未来“西用”作用空间能在多大程度上扩充,不取决于手段方法本身,而取决于“中体”中能够吸收和包容多少“西用”背后的价值。 “中体”和“西用”各有侧重 “中体西用”正处在引进、消化、吸收、学习西方现代管理方法和工具,与传统管理逐步碰撞、磨合、融合的过程中。总体上看,“中体”与“西用”在组织管理不同层次、不同侧面如何具体组合,在哪些方面是在“中体”的价值和规则下应用“西用”的内容,哪些方面以“西用”的逻辑制约“中体”规则的范围和程度,取决于企业市场化程度,或行政的、传统的规则再造和退缩的程度,根本上取决于中国改革中市场化、现代化程度和“中国特色”社会制度因素较终结合形成的经济社会文化制度。 到目前阶段,以改革开放以来中国管理成功的企业为代表,“中体西用”的基本格局是,在组织目标追求、价值导向、组织内部管理各层次的社会侧面,以“中体”为主;涉及组织目标选择以及管理中遵循的基本价值,组织中人与人作用的社会侧面,看待个体、激励个体的方式方法等方面的内容,“中体”的成分较大。在组织长期生存延续的目标追求,关注整体和全局,重“中庸和合”而轻“是非对抗”,“情、理、法”序列的激励方式机制等方面,传统的价值仍然为主。举凡业务、技术活动的设备设施、流程规范,涉及技术、经济逻辑的战略策略、技术开发、生产运营、市场营销、专业管理等方面的内容,以“西用”的手段和工具为主。有些价值与“中体”的价值有矛盾和对抗,如西方意义上的资本、效率逻辑,独立个体价值,相容性较差,尚处在交锋和整合过程中。有些与中国社会性的组织管理逻辑和规则有一定相容性,如“西用”背后的效率、效用、理性、契约精神,对个体的重视,已在一定程度上融入“中体西用”的格局。 “中体”和“西用”在更高层次上融合 “中体”作为中华文明的核心,作为有中国特色的社会主义核心价值体系的重要组成部分,必将长期存在并发扬光大。同样,组织管理中的“中体”,作为一种管理类型的中国式管理,也必将长期存在。会改变的,是“中体”的局部调整和升华,是“中体”与“西用”的融合与渗透范围、价值整合以及具体融合方式,因此,“中体西用”可以作为中国式管理的基本命题,亦可以作为解释和探讨中国企业管理现实问题的基本命题。 动态地看,“中体”中的部分价值会随着经济社会文化体制改革进程自我完善、升华和再造。如兼顾个体与整体价值,兼顾效率与公平,平衡情感与理性,有关技术、经济、社会综合协调等方面,“西用”的有关价值会部分地融入“中体”的内容体系。但“中体”的核心部分不会改变,“天人合一”基础上的和谐发展,“中庸和合”指导下的求同存异,国家、民族背景下的“家国情怀”等基本价值观会在新时期发扬光大。改革以来许多成功的国有和民营企业实践中,不同程度地表现出上述特点。 伴随改革和发展,以及国际化程度加深,文化的自调整、自适应功能会导致“中体”“通权达变”,发生现代性转化和再造,适应变化了的组织生活现实和环境,光大和传承中华文明的精神。相应地,组织管理中通行的社会性目标整合和制度约束机制会部分地发生调整和变化,技术必然性和经济法则在其中的作用范围及程度会扩大和加深。虽然“中体”的核心部分不会变,但“西用”会更深地渗入“中体西用”的格局,应用范围会扩大。较为重要的是,经过现代性转化和再生的“中体”会形成与“西用”具有更强相容性、更高融合度的名为“中国式管理”的管理类型。实现“中体”和“西用”在更高层次上的融汇和整合,形成新时代继承和发扬东西文化价值的、具有一定普遍适用性的管理模式。

铝道网】分析财务报表可以知道企业经营现状和财务情况,可以给企业相关人员提供决策依据,所以分析财务报表对企业财务人员而言是非常重要的。那么,财务报表分析有哪些分析方法呢? 比重法。 比重法是在同一财务报表的同类项目之间,通过计算同类项目在整体中的权重或份额以及同类项目之间的比例,来揭示它们之间的结构关系,它通常反映财务报表各项目的纵向关系。使用比重法时,应注意只是同类性质的项目之间使用,即进行比重计算的各项目具有相同的性质。性质不同的项目进行比重分析是没有实际意义的,也是不能计算的。如算某一负债项目与总资产的比重,首先,负债不是资产的构成要素,因而,理论上讲,就不能说资产中有多少负债,也不能计算负债对资产的权重。只有同类性质的项目才可计算权重。其次,以某一负债项目除以总资产,也很难说明这一负债的偿债能力。总资产不仅要用于偿还这一负债,而且要偿还所有负债。较终这一负债能否偿还,还要看资产与它的对称性。如果资产用于偿还其他债务后,没有多余,或虽有多余,但在变现时间上与偿债期不一致,这一负债都是不能偿还的。 在财务报表结构分析中,比重法可以用于计算:各资产占总资金资产的比重;各负债占总负债的比重;各所有者权益占总所有者权益的比重;各项业务或产品利润、收入、成本占总利润、总收入和总成本的比重;单位成本各构成项目占单位成本的比重;各类存货占总存货的比重;利润分配各项目占总分配额或利润的比重;资金来源或资金运用各项目占总资金来源或总资金运用的比重等等。 相关比率法。 相关比率法是通过计算两个不同类但具有一定依存关系的项目之间的比例,来揭示它们之间的内在结构关系,它通常反映了财务报表各项目的横向关系。财务报表结构分析中,应在两个场合适用相关比率法:同一张财务报表的不同类项目之间,如流动资产与流动负债;不同财务报表的有关项目之间,如销售收入与存货。 整体而言,相关比率法中常用的比率有以下几种: ①反映企业流动状况的比率,也称短期偿债能力比率。 短期偿债能力主要是通过流动资产和流动负债的关系来反映,包括流动比率和速动比率。 ②反映企业资产管理效率的比率,也称资产周转率。 资产管理效率是通过周转额与资产额的关系来反映的,主要包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。 ③反映企业权益状况的比率。 对企业的权益主要是债权权益和所有者权益。债权权益使得企业所有者能够以有限的资本金取得对企业的控制权;而所有者权益资本越多,则其债权就越有保证,否则债权人就需负担大部分的经营风险。这样,对于债权权益拥有者来说,较关心的是总资产中负债的比率;对于所有者权益的拥有者来说,较关心的是其投资收益状况,主要包括价格与收益比率、市盈率、股利分配率、股利与市价比率、每股市价与每股账面价值比率等。 ④反映企业经营成果的比率,也称盈利能力比率。 盈利能力比率是通过企业的利润与周转额和投入成本或占用资产关系来反映的。《企业会计制度》主要规定了营业利润率、资本金利润率和总资金利润率等几个指标。 ⑤反映企业偿付债务费用的比率,也称资金来源和资金运用的比率。 该比率是通过企业长期资金来源数与长期资金运用数,以及短期资金来源数与相应的运用数的比较,评估两方的相称性,揭示营运资本增加的结构性原因。 因素替代法。 因素替代法又称连环替代法,它用来计算几个相互联系的因素对综合财务指标或经济指标以及财务报表项目的影响程度,通过这种计算,可以衡量各项因素影响程度的大小。如果说,比重法和相关比率法旨在建立或计算各种财务指标或经济指标,确定各项财务和经营结构,或会计项目结构,那么,因素替代法就是对其中的综合性指标或项目作进一步的内部结构分析,即对影响或决定综合指标或项目的各项因素及其对综合指标或项目的影响程度作出测定和评价。 因素替代法可以在两种情况下深化结构分析:对综合指标的构成因素进行影响程度分析;对财务报表项目的构成因素进行影响程度分析。现举例说明: ①对综合指标构成因素的分析。 综合性财务或经济指标通常涉及不同报表中的两个项目或更多的项目,对这类指标进行分析就是要判断各财务报表项目对所计算的指标结果的影响。 ②对财务报表项目的构成因素的分析。 财务报表项目通常受多项构成因素的影响,对财务报表项目构成因素的分析,就是要确定这些因素对财务报表项目总结果的影响程度。 单一分析法。 单一分析法是根据报告期的数值,判断企业经营及财务状况好坏的一种方法。单一分析法也要有判断标准,这些标准一般来自分析者的经验和财务分析基本知识,如通过资金结构的合理性、流动比率等指标来判断。 比较分析法。 比较分析法是通过主要项目或指标数值的变化对比,确定出差异,分析和判断企业的经营及财务状况;通过比较,发现差距,寻找产生差异的原因,进一步判定企业的经营成绩和财务状况;通过比较,要确定企业生产经营活动的收益性和企业资金投向的安全性,说明企业是否在健康地向前发展;通过比较,既要看到企业的不足,也要看到企业的潜力。比较的对象一般有计划数、上一期数、历史较好水平、国内外先进行业水平、主要竞争对手情况等。 框图分析法。 框图分析法是将企业的实际完成情况和历史水平、计划数等用框图形式直观地反映出来,来说明变化情况的一种方法。由于框图既可以反映值,又可以反映比例和相对值,而且简明、直观,目前这种分析方法越来越受到重视。 假设分析法。 假设分析法是在比较分析的基础上确定某项指标的较高水平数值,然后假设在该项指标达到较高水平的情况下,企业的经营及财务状况将会发生什么变化。在这种情况下,其他各影响因素又要达到什么水平才能较充分地发挥企业潜力。因此,这种分析方法主要用于对企业潜力的预测分析。 趋势分析法。 财务报表的趋势分析法,是根据企业连续几年的财务报表,比较有关项目的数额,以求出其金额和百分比增减变化的方向和幅度,并通过进一步分析,预测企业的财务状况和经营成果的变动趋势,这是财务报表分析的一种比较重要的分析方法。趋势分析法的主要目的如下:了解引起变动的主要项目;判断变动趋势的性质是有利或不利;预测未来的发展趋势。 水平分析法。 水平分析法是指仅就同一会计期间的有关数据资料所做的财务分析,其作用在于客观评价当期的财务状况、经营成果以及财务状况的变动情况。但这种分析所依据的资料和所得的结论并不能说明企业各项业务的成绩、能力和发展变化情况。 垂直分析法。 垂直分析法是指将当期的有关会计资料和上述水平分析中所得的数据,与本企业过去时期的同类数据资料进行对比,以分析企业各项业务、绩效的成长及发展趋势。通过垂直分析可以了解企业的经营是否有发展进步及其发展进步的程度和速度。因此,必须把上述的水平分析与垂直分析结合起来,才能充分发挥财务分析的积极作用。 具体分析指标。 具体分析指标,是分析比较的基础,可归纳为以下3大类: ①值指标。 值指标是指通过数值值变化就能说明问题的指标,如企业净资产、实现利润等指标。值指标主要反映指标的增减变化。 ②百分比指标。 百分比指标一般反映指标值增减变化的幅度或所占的比重,例如固定资产增长率、流动资产率等指标。 ③比率指标。 比率指标一般揭示各项目之间的对比关系,例如流动比率、经营安全系数等指标。 在现行企业发展中,财务分析报表上还存在一定的局限性。因此,企业应根据自身的实际情况来不断的改进财务分析,使财务分析能够更加完善和合理,从而实现企业的财务管理目标,提高企业的经济效益。

铝道网】人人都有惰性的,从骨头里来看,老板也不比员工勤快到哪里去。只不过,老板有着更多的动力或是压力,驱使着老板们去克服自己的惰性,老板在克服了自己的惰性之后,自然就紧盯着员工的惰性问题了,几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极,很可惜,如愿以偿的老板不多,大多数时候,总是能听到天南海北的老板都在发牢骚抱怨说手下太懒。 员工懒自然得要想办法解决,无数事实告诉我们,光靠所谓的自觉是不可能。诸如考核,绩效或是激励的作用也是有限的,当然了,冰冻三尺非一日之寒,从根本上来看,得要从公司整体的管理和结构上来解决,不过,这样需要花费的时间较长,成本也很高,很多老板是等不及的。 简单快捷的方法也是有的,这里,笔者给各位经销商朋友介绍一种简单三步,能在一定程度上迅速缓解员工懒惰的解决措施。 靠前步、转移劳动关系 新劳动法实施后,这用工必须得签定劳动合同,还得为员工购买社保,不管老板是否舍不得这笔钱,这都得办,不然的话,员工一旦告到劳动监查部门,可就够你喝一壶的。这对老板来说,花点钱倒是小事,较麻烦的辞工麻烦了,明显不合适的人,辞退还是给人家补这个钱补那个钱,而且还不能随便开除,这实在窝心上火。在有些老板看来,这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。 人之所以存在懒惰情绪,必然是以安全感作为前提的,解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感,人一旦失去安全感之后,必然会紧张起来,当然,这得有个尺度,一不能违法,二不能搞过了头,这有个很简单且又合法的办法,就是把员工的劳资关系转移出去,新劳动法实施后,各地都出现了许多人事外包公司,类似于以前的对外劳动服务公司,由这类公司和员工签定劳动合同,购买社保,再把员工派遣到各公司去上班,从劳资关系上看,员工是人事外包公司的人,当然,这仅仅只是关系上,该去那上班还是去那上班,对老板来说,省去了与员工签合同,跑劳动局办社保之类的杂事(这也是一笔不小的成本),若是要辞退,直接通知人事公司即可,即便发生什么劳资纠纷,也是由人事公司出面来解决,当然,老板所要做的,就得要支付给人事公司一些服务费(一般行情是每人一百左右)。在老板把员工的劳资关系部转给人事公司之后,虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响,但是,由于隶属关系的变化,以及被随时辞退的可能性增大(关键是被辞退了之后,也没办法找老板去理论),这安全感马上就被打破了,也不再敢和以前一样散懒了,精神上自然就紧张起来,并且会马上开始关注老板下一步打算干什么,会不会影响到自己,甚至自己会不会有被老板开掉的可能。从安全考虑,较近该老实还是得老实一点,该积极还是得积极一点。 从成本上来看,老板需要增加给人事公司的服务费,但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本,总体上增加的成本还是有限。 第二步、新人露面 老员工懒惰的另一个原因是感觉到自己在公司里是有价值的,自己的工作尚不具备可取代性,换而言之,要是自己撩挑子不干,在短时间内是没人能接起来的,这点也是构成了员工懒惰的资本,解决的思路也简单,就是采取一定的行动,让老员工明白,即便是自己撩挑子,对公司业务没什么影响,也吓不住老板。 具体的做法就是让新人露面,这新人露面的方式有两种,一是招聘新人入职,同时,在现有业务人员群体中,选几个尚未被严重污染的人,组成新团队,当然,这一定得要体现出来与老团队的区别,例如在产品划分,市场划分,业务会议都要单独开,若有条件,连他们的办公地点都给分开。这新团队的组建,将会对老员工产生直接性的压迫感受,若是说劳资关系转移只是前奏的话,那这新团队的组建可就是现实的压力了,并且,新团队的产品划分和市场划分,已经开始显现出对自我价值的取代了,由于业务会议是单独在开,他们在商量什么,老板给他们下了什么指令,自己没办法全部掌握清楚,心里不免更加的忐忑不安。若是暂时招不到合适的新员工,那就用第二个办法,从储备的角度出发,接触一些新人,暂时不正式把他们招进来,但要他们开始接触公司,例如进公司参观,查看目前的网点,参加业务会议,查阅公司的资料等等,为进公司打好基础做好准备,在老员工看来,这在性质上与新人直接进公司没区别,一般在这种情况下,老员工很容易产生找老板谈一谈的想法,目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。若是老板遇到老员工主动申请与自己谈心,一律回复:“正好,过几天我也要找你”。 第三、从脑袋到书面 什么叫从脑袋到书面,就是把员工存在脑袋里的东西,都倒出来的写在书面上,例如客户资料,操作流程和经验,市场规律,历史事故,策略技巧等等。在前两步走完后,就开始做这一步,划分出若干个大类出来,把相关的空白表格做好,要求全员参与,能写多细写多细,硬性的要求员工把脑袋里存的这些东西都给我倒出来,这些资料和经验都属于公司,就应该都拿出来,进行汇总,从中整理出更加有效的工作流程,分析出客户和产品的价值贡献,这对老员工来说,等于就是把自己混饭吃的家伙全给交出来,那以后老板要把自己开掉,还不是分分种的事情,可要是抗拒不执行,或是敷衍了事,那就等于直接和老板激化矛盾,彻底向老板摊牌了,不过,考虑到劳资关系已经转移,新人逐渐在接手,即便自己提出不干,老板断然不会真正挽留的,也拿不到什么补偿,再说了,自己若是提出不做,新的工作又在哪里?在这种情况下,老员工往往会主动向老板申请一个单独沟通的机会,起码向老板诉诉苦,说说自己这些年来在公司里的贡献,没有功劳有苦劳,再说说自己的负担重,上有八十岁。当然,老板先得向员工解释清楚,为什么要做这些工作,理由是很充分的,公司要向正规化发展,管理要科学化流程化,希望大家及时调整自己的状态,跟上公司发展的步伐。 此方法前后执行时间约一个半月到两个月,操作步骤简单,安全系数高,且投入费用有限,具有较强的可控性,各位经销商同行可考虑一试。

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