企业多元化用工形式的探讨,营销盲点软文

日期:2019-10-24编辑作者:澳门威斯尼人平台登陆

铝道网2008年1月1日实施的《劳动合同法》,标志着中国劳动法制进入一个新的历史阶段。随着我国经济的快速发展,目前已形成的用工类型包括:劳动合同制用工、劳务派遣制用工、外包用工、退休返聘、实习生、非全日制用工形式。 为进一步了解多元劳动关系的实际运用,研究如何正确选择并规范管理适宜的劳动用工形式,降低企业用工风险,提高企业人力资源利用效率,促进企业发展,本文特对企业应用多元用工关系进行研究与探讨。 一、形成企业多元化用工的原因 1.国家政策的引导 自《劳动合同法》实施至今,充分体现了劳务派遣用工正逐步成为我国企业用工的主要辅助形式,国家以通过法律的形式对劳务派遣用工进行规范。 2.企业经营环境和内部结构的需要 靠前,从多元化用工机制上激励用人政策。用工形式的灵活转变,让的劳务用工成为正式的合同制员工,将绩效差的合同制员工转为劳务、外包等用工,为企业的用人管理提供激励条件。 第二,降低人力成本。一是通过使用劳务派遣、外包、在校实习生等用工形式,大大降低企业在招聘、培训、劳动报酬支付、人员辞退等成本;二是通过对非核心岗位的灵活用工,减少管理成本,让企业更专注于核心资源。 第三,分散用工风险,减少辞退人员的压力,降低劳动纠纷。 二、主要用工形式的SWOT分析 1.劳动合同制 优势。 靠前,对员工的管理更加直接。 第二,企业对劳动合同员工的知情权在法律上得到确立,有利于企业控制员工入职风险。 第三,企业在一定程度上拥有对员工服务期限制的权利。劳动合同法规定,用人单位为员工提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该员工订立协议,约定服务期。 第四,企业赋予员工的权利和责任更加明确,使员工在企业的发展根基扎得更牢更深。通过与员工签订劳动合同,建立平等、信任与和谐的劳动关系,并以契约的形式约定合同服务期限、员工的绩效考核、职业技能要求及行为准则等。同时,劳动合同法也规定了员工辞职的办理、解除劳动合同的条件、不得与其他企业同时建立劳动关系等。 第五,员工更有归属感,具有稳定性和持久性。对企业培养人才、长远发展、调动员工积极性、形成企业凝聚力有利,对员工而言具有保障性、稳定性和发挥个人威力,提升个人有益。 劣势 靠前,用工成本更高。企业需为劳动合同员工支付工资、社会保险、各种福利、招聘费用、培训费用及解除或终止劳动关系所产生的系列费用等等。 第二,员工的忧患意识降低。随着劳动关系的长期化,规范的人性化的管理方法对员工的约束力日趋下降,员工的“铁饭碗”意识将更严重。 机会靠前,有利于培养员工职业竞争力,从而打造企业的核心竞争力。从企业长远发展的需要考虑,企业每年对员工组织培训教育,帮助员工提升职业能力,这对实现企业和员工协同发展将起到很好的促进。 第二,为企业储备高级人才。企业通过自主培养内部人才,建立阶梯式培养划,储备后备管理人才。 风险靠前,内部管理要求更高。新法实施后,用人单位辞退员工的条件更为严格、程序更为复杂、违法辞退的成本要翻倍。与员工协商解约处理不妥善,都可能导致劳动纠纷事件发生。 第二,关键岗位泄密风险。企业绝大部分关键岗位均为劳动合同制用工,因此企业核心技术、内部管理、客户资料存在泄密隐患。 2.劳务派遣制 优势 靠前,降低人力成本和人事管理成本,有利于提高企业的经济效益和管理效率。通过劳务派遣,用人单位的信息搜寻成本、招聘成本及管理成本大大降低。相对于劳动合同制员工来说,劳务派遣的用工成本较低。总体实践上看来,基本可实现“用人不管人,增效不增支”的快捷式用工。 第二,劳务派遣用工形式可将不确定性的各种风险得到有效控制和转移。如工伤申报、辞退减员、违约等棘手的风险事件。专业的劳务派遣机构熟悉劳动保障政策法规,在劳动合同签订、工资支付、社会保险等问题上一般能规范操作,并在工伤处理、离职处理等事件上能主动进行沟通,给以一定专业意见及防范措施,一般的情况下能减少劳动纠纷事件的产生。即使发生劳动争议,由于用工单位与受派遣工没有正式的劳动合同关系,在一定程度下,企业可避免与被派遣员工的直接劳动人事纠纷。 第三,用工方式机动灵活。劳务派遣为企业提供一种及时性人力资源补充和弹性化用人机制,对于企业来说,可以根据自身需求,在业务增加时增加人员,在业务减少时减少人员,按需配置人员。 劣势 靠前,缺少安全感,人员流失率高。企业一般是按需配人,一旦生产任务减少导致减员时,劳务派遣员工往往是主体,他们看不到职业发展前景,因而导致人员流失率高。 第二,缺乏归属感,工作积极性低。受派遣员工身处用工企业,劳动关系主体却属劳务派遣公司,身份不同劳务派遣员工也不属于企业工会成员,不能享受工会福利,因而其缺乏归属感,导致他们缺少工作积极性。 机会靠前,有序的用工激励机制。企业通过建立长效的劳务派遣机制,除缓解用工以外,还能激励员工从劳务派遣身份转为劳动合同制,也能从劳动合同制转为劳务派遣身份,从而形成有效的用工激励机制。第二,有利于企业聘用贤人,“短中择长”。在受派遣的员工和客户企业双方进行互相选择时,企业对满意的员工可重点培养,而后转为直接雇用,实现人力资源使用中的续短为长,提高双向选择的用工意愿。从企业人才储备的角度来看,可将劳务派遣用工打造成企业技能人才储备的资源池。 风险劳动合同法修订后,对劳务派遣管理要求更高,如何合理规避使用劳务派遣工的风险,是企业面临的新问题。 3.业务外包用工 优势 靠前,业务外包使企业提高资源利用率。实施业务外包,企业将集中资源到核心业务上,而专业外包公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包较大限度地发挥了企业有限资源的作用,加速了企业对外部环境的反应能力,强化了组织的柔性和敏捷性,有效增强了企业的竞争优势,提高了企业的竞争水平。 第二,业务外包可适度降低用工风险。对于生产任务季节性明显或不稳定的企业,可通过获取外部资源降低招用人员的风险。企业通过业务外包方式减少人员补给,同时也将减少劳动争议所带来的麻烦。、 劣势 靠前,可能会导致企业责任外移,管理难度和风险加大。由于在外包经营中缺乏对业务的监控,增大了企业责任外移的可能性,导致质量监控和管理难度加大。外包企业如不积极解决或不能解决,将对企业造成损失。尤其是外包员工在发包企业场地工作,将给安全管理、劳动关系风险、公共秩序及现场管理等方面带来更大的难度和风险,一旦发生安全责任事故,发包企业仍将承担连带责任。 第二,可能挫伤员工工作热情,导致员工失去敬业精神。在业务外包中,必然会牵涉到部分员工的利益,如果他们知道他们的工作被外包只是时间问题的话,员工的工作热情和职业道德会降低,他们会失去对企业的信心和工作的原动力,从而导致工作业绩明显下降。 机会业务外包能够使企业专注核心业务、提高企业劳动生产率。企业实施业务外包,可以将非核心业务转移出去,借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势,从而把主要精力放在企业的核心业务上。 风险靠前,知识产权被盗用、商业和技术信息外泄风险加大。企业在与外包方合作的过程中,产品标准、客户信息及经营情况将可能传递给外包方,这将留下保密隐患。一旦外包方将信息泄漏给外部或竞争对手,将给企业带来不可估量的经济损失。 第二,外包商的选择风险。企业对于业务外包有许多中选择,挑选了错误的外包企业能导致关键技术的失败,因而失去竞争的领先地位。如果外包企业存在内部管理混乱、员工素质差、业务水平低等问题,造成员工素质、技能不高,将对企业的产品质量、交付率等造成影响。 4.退休返聘 5.实习生 6.非全日制用工 三、主要用工形式的成功应用 根据企业的性质与经营特点,针对性地选择用工形式,以某制造企业为例,在各个发展阶段中,引入不同的用工模式,为企业的发展提供有力的人力资源保障,具体为:2007年,率先在集团内部与劳务派遣公司合作,尝试劳务派遣用工模式,首次派遣用工300余名。自使用劳务派遣用工至今,节约直接用工成本约920.53万元,同时有效降低了招聘、培训等成本。 2009年,为形成良性的竞争机制,公司决定引入第二家劳务派遣公司,以提升服务质量,降低用工风险。 2012年,为专注核心业务发展,提升人均劳效,公司大力推进非关键工序外包。目前,公司已实现49个非关键工序的外包,使用外包人员达600余人。 四、多元用工形式适用范围 多元的用工形式,应该以劳动合同制用工为核心,以劳务派遣、工序外包、非全日制用工、退休返聘等用工形式为辅,形成多元的、灵活的组合式用工模式,为企业的快速发展提供有力支持。 通过实践积累,对在一定规模的企业中,各类岗位适用的用工形式提供以下建议:劳动合同制:适用于关键技术性岗位、职能管理核心岗位、帮助企业实现战略目标、提高企业竞争优势的岗位;劳务派遣制:适用于企业中临时性、辅助性、替代性工作岗位、非企业核心竞争力岗位;劳务外包用工:适用于企业非关键操作岗位;实习生:适用于企业非竞争力的事务性岗位;退休返聘人员:适用于涉及专业技术、法律等要求经验丰富的岗位;非全日制用工:适用于临时性、事务性或替代性强但具备一定资质或相关经验的岗位。 五、企业目前存在的用工形式问题 1.缺乏对多元化用工人员的激励 根据马斯洛的需求层次理论,在满足了多元化用工人员的基本物质需求、安全就业需求后,他们会进一步寻求更高层次的需求。由于企业的劳务派遣、外包人员大量从事操作性辅助岗位,岗位技能要求较低,晋升机会少,因此,需要建立多元化用工激励调动人员的工作积极性。 2.缺乏对企业的归属感 由于劳务派遣、外包人员、实习生、返聘等人员与企业建立的是劳务关系,该类人员在企业属于临时性的服务,稳定性差,很难融入企业文化,造成对企业的归属感不强,很难忠诚、敬业地服务于公司。 3.一定程度上加大企业管理成本 即便是非关键岗位,人员的频繁更换,导致生产效率的下降,增加企业对新上岗人员的培训成本。 六、有效实现企业多元化用工的措施 靠前,制造型企业转型应大力推进非关键工序外包。劳动合同法修订后,企业应考虑逐步将原有大量使用劳务派遣用工模式向工序外包转型,梳理核心岗位、一般岗位、辅助性等岗位性质,对现有及新增工序进行评估,将有限的资源用于企业核心业务,提升企业人均劳效。 第二,对多元化的用工建立多元化的激励政策。一是通过荣誉、奖金等形式激励。企业通过鼓励各类用工形式的人员参与企业管理,提供合理化建议等形式,实行给予荣誉或非工资形式支付的货币作为激励。二是各种用工形式的灵活转换。将的劳务用工人员通过转编成为企业劳动合同制员工,通过对的实习生提前做好人才的储备。 第三,企业应积极利用党工团的组织力量,丰富各种用工人员的业余生活,给予员工更多的相处、交流的空间和机会。帮助各类用工人员形成良好的人际关系,融入快乐的工作中。 第四,企业人力资源管理者,应敢于探索和尝试不同用工模式的组合,对有效的工作方式进行积累和分享,为企业较大化降低人力资源成本和风险。 综上所述,在合适的岗位上选择适合的用工模式,是企业实现战略目标,保持和提高企业竞争优势的有力保障。作为人力资源管理者,应从企业的长期规划和经营模式选择灵活的用工形式组合,通过不断探究,找到解决人力需求的较优方式。

铝道网】硬文化广告营销如麦当劳的“我就爱它!”,维维豆奶的“一百缕阳光的味道”,宝洁公司为其海飞丝所做的去屑广告,所有的这些广告营销的共同之处就是将自己的产品功能或形象以硬文化的模式推销给消费者。 但是他们却忽略了一个重要的环节:消费者的认知习惯是仅仅对他们感兴趣的事情和那些他们自己主动记忆的事情保存长久的记忆,而对那些自己不感兴趣的事物,仅仅是一种“左耳进,右耳出”的称不上记忆的瞬间记忆! 现在提出一个问题:你对大街上到处都有的广告牌及电视上每隔几分钟就播出的广告持什么态度? 专业调查公司的结果是93.5%的人都对这种硬文化营销广告产生了反感。众所周知,一个产品的推出只有被消费者知道才能有更大的卖出几率,广告营销也便成了产品制造与消费者购买过程中必不可缺的一个重要环节。经过了近百年的发展,这种硬文化广告在21世纪达到了顶峰,而伴随着这种广告的顶峰繁荣,消费者对其的反感程度也达到了前所未有的高峰期。 可口可乐和肯德基的“秘方” 硬文化营销广告一次又一次的重复企业的品牌,想利用重复让消费者听到自己的品牌来被动地记住自己的品牌。而软文化营销广告是指利用一些能够抓住消费者眼球的公益或隐身广告来让消费者主动地记住你的品牌! 软文化营销与硬文化营销的较大区别是:软文化营销注重让消费者自愿记住你的品牌形象,而硬文化营销是强迫消费者记住你的品牌形象。 可口可乐软文化营销与肯德基软文化营销向人们展示出了这种完不同的品牌传播思路。 让我们来看一下可口可乐与世界快餐业巨头肯德基是怎样进行其软文化营销的呢?经过研究调查,我们发现,这两大巨头的品牌行销中都有一个共同点,那就是它们在兜售自己的秘方: 可口可乐关于自己秘方的故事是: 可口可乐的秘方存放在保险库里,安保措施非常严密,而这种严密是世人所难以想象的。如果公司的哪个人想要查询这一“秘方”,那么,这个人就必须首先提出申请,经信托公司的董事会全权批准后才能拿到保险库的钥匙。同时还严密规定,保险库的门要想打开必须符合以下两个条件:1.有官员在场;2.在指定的时间内打开。因此,迄今知晓这一秘方的不到10人。 肯德基关于自己秘方的故事是: 1963年退伍后的桑德斯上校因为不想过一事无成的平凡人生活,于是拿了家里的一个祖传秘方,外出寻求合作伙伴。到了1964年,桑德斯上校以200万美元的价格将肯德基的秘方卖给了一个三人财团,秘方就是在这次风流水转后传给了外人。三人财团其中一个人是马西,他是一个金融家,因此资金力量雄厚。佩尔斯特以前是一位航空航天工程师,他负责配制调料和改进一系列的工艺。在马西的财团风风光光买下了肯德基之后的第七年,何伯雷恩公司以2亿8千7百万美元垄断了品牌的经营权。 这两个企业说的秘方究竟是不是真的,我们无从考证,但有一点我们可以肯定——他们对软文化营销的运用确实很高明,因为每个人都会对这种秘密感兴趣,我敢保证,只要是关于秘密,比如说哪个男明星跟哪个女明星同居了,这种丑闻的事情,你看一遍就不会忘记。这便是软文化营销的主动品牌认知超过硬文化品牌营销中的奥妙之处! 营销中不可忽略的认知盲点——主动认知与被动认知 营销界中还有无数的这种借以传播品牌的软文化营销故事,品牌中的这种“秘方”或“故事”发生一次是不经意的偶然的营销成功,发生两次也是偶然的品牌营销成功,但如果这种营销活动被一个公司运用了第三次、第四次,那么这就是一种必然的营销模式的成功了! 心理学上的认知具体又分为主动认知和被动认知,我们都知道,在我们上小学时,不愿意背诵老师强迫我们背诵的某些东西,如唐诗、散文等,但老师却在强迫我们记,他们会对我们说:“你们一定要把这首诗背过,一定要把这个句子背过,不记住不行!” 在这种被动的认知情况下,即使我们背诵了10遍,反复抄了10遍,我们会发现,我们还是记不住,那么原因究竟在哪里呢? 根本原因就在于我们对我们记的东西不感兴趣,我们根本不想去记那些垃圾东西。只是老师让我们记,我们的大脑处于被动认知阶段,而不是我们自愿记的,我们是被强迫记忆的,所以,即使反复读了10遍,抄了10遍,我们仍然还是记不住。这就如同企业在进行硬文化广告推广时,虽然花费了巨额的资金,但却是收效甚微! 但当我们对某件事特别感兴趣,觉得某个人给我们讲的故事特别好玩,特别能引起我们的兴趣时,我们只需要听一遍,而不需要去背,我们可能就记住了这个故事的大致内容,这时,主动认知和被动认知的优劣程度就显而易见了,而硬文化营销的被动认知效果与软文化营销的消费者主动认知原理的心理记忆区隔也就在这里了。 软文化营销的典范——宝洁 我们时常听到宝洁有这样的营销广告: “你会洗头么?我来教你怎么洗!” “你洗得好么?让我来教你怎样洗得更好!” 大家注意了,在这里,宝洁有没有运用硬文化广告说:“我们的产品好,大家都来用我们的产品?” 有没有说:“我们的产品比别人更便宜,快来买我们的产品?” 没有!宝洁用的是一种投入更少,收效更大的一种软文化营销! 当一家公司的硬文化广告营销达到高潮,而无法使产品的印象让消费者更深刻时,不妨试一试软文化营销! 当消费者以一种主动的心态记住宝洁教给人们应怎样将头洗得更好,怎样更科学地刷牙时,宝洁公司的形象也连同这些日常的知识以一种“故事戏剧化情节”进入了人们的记忆库! 而且这种品牌印象记忆要远比那种被动的、死记硬背的品牌认知记忆要长久得多! 这种公益化的软文化营销要比单纯的硬文化营销收益更大,也更易在公众的心目中树立友益和关爱的公司形象,使顾客觉得你更像他的朋友,而不是商家。 试问,当你在商店里看到自己朋友的产品时,你是否更倾向于购买你所熟识的产品呢? 软文化营销究竟能带给我们什么? 下面就让我们来看一下软文化营销的威力: 2006年12月,中国的民营企业春秋航空由于出售1元低价票,被物价局处以15万元的罚款,通过这次策划力十足的软文化营销,现在让我们看一下春秋航空在品牌认知战略上获得了什么。 春秋航空公司的品牌认知与认可度上升了45.9%,而普通的一个品牌要想达到同样的效果,得花上百万甚至千万的硬文化广告传播费用,而春秋航空花了多少钱呢?15万! 此次软文化营销事件后,消费者就主动给春秋航空作了一个完美的定位—春秋航空票价低,这个完美的定位与春秋航空的自身定位恰恰相吻合。 由上面的案例,我们不难发现软文化营销的优点—四两拨千斤,以极其少的投入获得巨大的品牌认知度及间接的经济效益。 春秋航空有没有打出硬文化营销的广告对消费者说:“我们的票价低,来坐我们的飞机吧!”没有! 有没有说:“我们的航空公司好,请来我们的航空公司?”也没有。 因为春秋航空知道一点,要想让自己的品牌在消费者的记忆库中占有一席之地,较好的捷径就是运用软文化营销模式! 软文化营销与硬文化营销较大的不同就在于软文化营销让顾客在心理上自发,主动地认同你的产品形象。而硬文化营销是品牌厂商用高频率的广告来迫使顾客认同你的产品形象。 在心理学中有一个“熟知定律”,是指当一个陌生人与一个你熟悉的朋友同时向你借钱时,而你现在只能借给他们其中的一个人,你更倾向于先借给那个你熟悉的人。同样,产品的品牌营销也一样,当一个你不大了解的产品品牌,和一个在你大脑中已产生深刻印迹的产品品牌放在一起时,你会偏向哪一个呢?

铝道网】1998年,李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上较年轻的中层经理。2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析师。 初进微软,李万钧只是技术支持中心一名普通的工程师,但他非常想干好毕业后的靠前份工作。当时经理考核他的依据是记录在公司的报表系统上的"成绩单"."成绩单"月末才能看到,于是他想,如果可以每天得到"成绩单"报表,从经理的角度,岂不是可以更好地调配和督促员工?而从员工的角度看,岂不是会更快地得到促进和看到进步?与此同时,他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人,如果遇到新产品发布等大兵团业务量突然增大或者一两个员工请病假,很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。 这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统,而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的,微软在美国有3000名工程师,即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后,李万钧花了一周末的时间用ASP——微软服务器上的一程脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序,并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值,他鼓励李万钧的"业余作品"——基于WEB内部网页上的报表投入了使用,取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。 李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。后来,这个系统在欧洲也得到了应用。 由于报表系统上出色的创新性工作,唐骏从中看到了他的一些潜在品质,认为他可以从更高的管理角度思考问题。2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧,让他组建亚洲现场支持部。 到2001年,快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人,工程师分布在亚洲的各个城市,每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大,便向唐骏提出,中心需要有一个团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持,李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。之后的2002年6月,刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作,成为整个团队中较年轻的成员。 李万钧说:"我想创新实际不是每天都会遇到的,你可能95%的时间是把你自己的工作做好,5%的时间你可以创新,或者为公司增加一些利益。"这名话的意思是说,由于更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值,又因为喜欢创新性工作,还有技术人员和财务人员必备的务实和严谨,使李万钧很快得到了提升。 管理故事哲理 在职场中打拼的经理人,要想得到上司的赏识,尽快得到提升就必须从上司的角度考虑问题,必须敢于承担责任,必须注意沟通。当然,这样做的前提则是必须了解企业的文化,以确定自己的做法符合企业的口味。像经理一样思考,是李万钧成功的重要原因。

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